特約記者 黃鍇

　　如果說，從創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型做投資的人不勝枚舉，那么從投資轉(zhuǎn)行創(chuàng)業(yè)的人則鳳毛麟角。36歲的全靂就是這樣一個(gè)人。

　　做了三年的風(fēng)險(xiǎn)投資后，全靂開始了自己的創(chuàng)業(yè)之路，如今他已是國內(nèi)第三大網(wǎng)絡(luò)襯衫直銷品牌Carris的CEO。

　　早在2006年底，身為投資人的全靂就開始關(guān)注垂直類的網(wǎng)絡(luò)營銷，他敏銳地感到，網(wǎng)絡(luò)加目錄的銷售形式代表了未來的趨勢(shì)，其中，“PPG憑著四五百萬人民幣的前期投入就拿到數(shù)千萬美元的投資就是一個(gè)最好的例子�！�

　　統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也證明了這樣的判斷。中國有1.6億的網(wǎng)民，2700萬人參與網(wǎng)上購物，這個(gè)數(shù)字正以每年200%的速度遞增。去年，國內(nèi)網(wǎng)上購物總金額達(dá)到了510億人民幣，這個(gè)金額將保持65%的年復(fù)合增長。其中，服飾類商品占了網(wǎng)購的16%。

　　顯然，這是個(gè)不可多得的商機(jī)。這一次，全靂選擇了投資自己。出身于紡織世家的他認(rèn)為，此刻自己創(chuàng)業(yè)來得更為合適。因?yàn)樗耙恢庇兄軓?qiáng)的服裝情結(jié)，而且對(duì)這個(gè)行業(yè)的了解程度勝過別人”。

　　2007年3月，網(wǎng)絡(luò)襯衫品牌Carris成立�？恐�100萬美元的天使投資運(yùn)營到現(xiàn)在，Carris已成為排行第三的網(wǎng)絡(luò)襯衫品牌，矛頭直指排行老大的PPG。

　　用全靂的話來說，“市場(chǎng)的先行者雖然能搶占先機(jī)，但也要付出教育市場(chǎng)的代價(jià)，跟隨者反而能適時(shí)發(fā)力，未必不能先到終點(diǎn)�！�

　　PPG“不懂服裝”

　　通常情況下，傳統(tǒng)行業(yè)加一些新興的營銷方法，在VC眼里頗具吸引力，這種方式能“讓傳統(tǒng)行業(yè)萌發(fā)新的活力”。2006年底時(shí)，全靂也看了不少類似“鼠標(biāo)加水泥”的商業(yè)模式，諸如紅孩子，京東商城，麥考林等，直到PPG的轟動(dòng)使他為之一震。

　　那時(shí)，PPG僅憑著四五百萬的前期投入就獲得了海外大筆的風(fēng)險(xiǎn)投資，“VC特別認(rèn)可這種商業(yè)模式和國內(nèi)B2C市場(chǎng)的快速增長”。實(shí)際上，PPG創(chuàng)造的奇跡只是在“中國目前的網(wǎng)民1個(gè)多億，網(wǎng)上經(jīng)常購物的人兩三千萬”的情況下發(fā)生的，而三年后，網(wǎng)民和網(wǎng)購人數(shù)將呈直線增長，市場(chǎng)的前景不可估量。

　　全靂向記者算了一筆賬：美國有150年的郵購歷史，境內(nèi)有20來萬家的網(wǎng)購和郵購公司販賣各種各樣的產(chǎn)品。而在中國，做這個(gè)市場(chǎng)的公司屈指可數(shù)，再加上中國的人口基數(shù)，消費(fèi)潛力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有開發(fā)出來。不夸張地說，“這個(gè)行業(yè)再做十年也不一定會(huì)成熟�！�

　　不過在全靂看來，盡管PPG打了漂亮的頭仗，但它熱鬧的表象并不能掩蓋深層的缺陷。在某種程度上，PPG“并不懂服裝”，而自己在這方面有優(yōu)勢(shì)，那么在市場(chǎng)火爆的情況下，為什么不自己創(chuàng)業(yè)呢？

　　“與其投資別人，不如投資自己。”曾投資過無錫尚德、聚眾傳媒、巴士在線的全靂認(rèn)為，如果說投資只是為了賺錢，那么創(chuàng)業(yè)就“實(shí)現(xiàn)了自己的人生價(jià)值”，而且他“天生有創(chuàng)業(yè)的激情”。

　　而創(chuàng)業(yè)初期，國內(nèi)B2C市場(chǎng)的營業(yè)額每年已有了60%以上的增長，以淘寶為例，其在2006年底的時(shí)候達(dá)到了300多億的成交額，光服裝大約就占了四十幾個(gè)億。

　　在樂觀的趨勢(shì)下，公司用了5個(gè)月就建立起了團(tuán)隊(duì)、營運(yùn)、市場(chǎng)等管理和網(wǎng)絡(luò)體系，擁有專用的電話客服系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、ERP系統(tǒng)，6家原料供應(yīng)商和8個(gè)加工廠。而所有這些的投入還不到100萬美元。

　　事實(shí)上，幾乎不花成本就說服供應(yīng)商和公司綁定生產(chǎn)并不容易。全靂笑稱，當(dāng)時(shí)他不停地向供應(yīng)商描繪公司未來的圖景、市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿�、團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和一些商業(yè)利益的掛鉤等，供應(yīng)商相信之后便能幫助公司實(shí)施。而這一切，一些“老牌的服裝企業(yè)也未必能夠做到”。

　　在經(jīng)歷了最初招聘團(tuán)隊(duì)、調(diào)配資金、建立架構(gòu)的艱難后，Carris的襯衫已面世半年，每月有18%以上的回頭客，這意味著公司正在積累自己的固定客戶群。眼下，Carris每月還推出20萬份的郵購銷售目錄，擁有了上萬個(gè)會(huì)員。

　　“第一”的弱點(diǎn)

　　全靂有一個(gè)理念：先發(fā)不一定就會(huì)制人。

　　“當(dāng)當(dāng)和卓越就是最為明顯的例子，過早地涉足了這個(gè)市場(chǎng)后，付出了太多的教育成本，如今兩家B2C網(wǎng)站都已明顯落后�！比Z表示。

　　而他本人，就做了個(gè)討巧的“跟隨者”。

　　在Carris成立以前，全靂曾花了半年的時(shí)間研究PPG模式，之后才正式啟動(dòng)跟隨創(chuàng)業(yè)的步伐。從表面上看，Carris完全模仿了PPG的模式，不過全靂認(rèn)為，Carris是研究透了PPG的弱點(diǎn)后，“對(duì)癥下藥”。

　　“PPG有5000萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，以我的實(shí)力不可能去和它正面競(jìng)爭(zhēng)，所以只能用更討巧的方式迎合消費(fèi)者。簡(jiǎn)言之，就是找準(zhǔn)它的弱點(diǎn)，再制定相應(yīng)的策略�！�

　　在無法應(yīng)對(duì)訂單快速增長后的挑戰(zhàn)，PPG的供應(yīng)鏈曾引爆了一系列的問題，包括工廠面料不合格所帶來的質(zhì)量問題，以及訂單混亂造成的顧客抱怨。

　　這一切與發(fā)展過快不無關(guān)系�！昂芏喙镜牡归]不是因?yàn)闆]有生意，而是因?yàn)樯馓谩！?/P>

　　對(duì)此，全靂指出，“公司快速發(fā)展之后，企業(yè)家要意識(shí)到，并不是有了錢之后就什么都能做了。如果公司原來只能接100萬的訂單，突然就接了個(gè)1000萬的，這部分產(chǎn)量不能消化掉對(duì)公司來說就是很大的風(fēng)險(xiǎn)�！�

　　在供應(yīng)鏈系統(tǒng)上，Zara無疑是一個(gè)典范。因?yàn)椤八芰私庀M(fèi)者需求，對(duì)所有消費(fèi)者都能做出一個(gè)快速反應(yīng)”。從一個(gè)新品構(gòu)想到上市，Zara能在兩周內(nèi)實(shí)現(xiàn)，而這種效率是基于一個(gè)循序漸進(jìn)的完善平臺(tái)和具體操作的大量經(jīng)驗(yàn)。

　　在供應(yīng)鏈管理上，全靂始終小心翼翼。他表示，公司今年的目標(biāo)是做3000萬的營業(yè)額，因?yàn)楣灸壳爸荒芟@些訂單，盡管從訂單數(shù)來看，“做一個(gè)億也沒有問題”，但必須通過“嚴(yán)格控制訂單數(shù)量”來保證供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。

　　在供應(yīng)鏈之外，全靂也在思考PPG的營銷策略。數(shù)據(jù)顯示，PPG去年的廣告投入是4個(gè)億，而銷售額“不會(huì)比這個(gè)數(shù)字更高”。相比之下，美特斯邦威一年50億的銷售額，廣告花費(fèi)才1.5個(gè)億，海瀾之家一年10億的銷售額，廣告費(fèi)不過六七千萬。在全靂眼里，這“過高地估計(jì)了自己的能力”。“實(shí)際上，PPG公司的本質(zhì)還是服裝，互聯(lián)網(wǎng)、目錄冊(cè)和電子商務(wù)只是一種營銷手段。服裝業(yè)歸根結(jié)底靠的是積累，需要花一段時(shí)間來做這個(gè)事業(yè)，不能太過激進(jìn)�！比Z稱。

　　目前，Carris的毛利率達(dá)到了60%以上，凈利潤達(dá)到15%左右。

　　“寬進(jìn)嚴(yán)出”的行業(yè)

　　全靂坦言，這個(gè)領(lǐng)域的進(jìn)入門檻很低，因此刻下競(jìng)爭(zhēng)激烈，除了PPG和BONO之外，還有VANCL，Shirtonline，USHAN等各個(gè)品牌。

　　但另一方面，全靂認(rèn)為“做大的門檻”卻很高，關(guān)鍵在于“管理者的視野”。他認(rèn)為，管理者必須要有前瞻性，能夠制定三年的發(fā)展戰(zhàn)略，并嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行�！耙苍S再過一年以后，整個(gè)行業(yè)里只有VANCL和Carris成為領(lǐng)跑者，其他的品牌將被漸漸整合�！�

　　而要成為行業(yè)的領(lǐng)跑者離不開資本運(yùn)作，至今未再融過資的Carris眼下正在和幾位海外投資人接洽。不過全靂卻并不接受風(fēng)險(xiǎn)投資，只考慮引入戰(zhàn)略投資者。在他看來，“只有投資周期10年以上的戰(zhàn)略投資者才能和公司一起成長，風(fēng)險(xiǎn)投資則過于急功近利�！�

　　不久前，同為網(wǎng)絡(luò)和郵購企業(yè)的麥考林吸引了紅杉資本8000萬美元的投資，成為紅杉資本迄今為止金額最大的投資項(xiàng)目。投資人的敏銳使全靂感到，“消費(fèi)類的B2C公司將在今年受到熱烈追捧”，而麥考林則樹立了一個(gè)“標(biāo)桿”的作用。

　　“當(dāng)有一個(gè)公司吸引投資以后，就會(huì)成為行業(yè)的標(biāo)桿，從而帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)的火爆”，他認(rèn)為，“就比如分眾，它在幾年前就上市了，至今還有很多人在投戶外媒體。沒有分眾，就沒有中國的新媒體時(shí)代。一個(gè)行業(yè)標(biāo)桿樹立起來的效應(yīng)，在國內(nèi)可以傳到3年，因此，任何人只要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，都有機(jī)會(huì)分享它的增長，不管你做的大不大�！�