李開復(fù)：情商、關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)力

　　李翔

　　一

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你現(xiàn)在每天的時(shí)間怎么分配？工作多久？

　　李開復(fù)：十到十二個(gè)小時(shí)。但是周末盡量不工作，周末陪家人。我家三個(gè)女人(兩個(gè)女兒)，購物逛街、看電影，還跟一些朋友在一塊，有時(shí)候去一些地方旅行。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：我們知道你女兒的網(wǎng)頁是你幫著做的……

　　李開復(fù)：說實(shí)在的，當(dāng)時(shí)在微軟工作比較閑，工作還算努力，但是壓力不是很大，時(shí)間分配也比較自由。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你現(xiàn)在感覺壓力大嗎？

　　李開復(fù)：現(xiàn)在壓力感覺比較大一些。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：來自哪方面？

　　李開復(fù)：主要來自自己，因?yàn)槲矣泻芨叩钠谕�，總是想做最好的自己，給自己的壓力。我覺得其實(shí)跟工作也有關(guān)系，當(dāng)一個(gè)人覺得拼命工作做跟隨便做結(jié)果差不太多，他就沒有很大的動(dòng)力。但是當(dāng)你覺得如果多努力一點(diǎn)，就可以看到自己的影響和努力的效果，看到自己對公司的幫助，那你就更愿意去做事。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你指你的上一家公司開始變得更官僚……

　　李開復(fù)：沒這個(gè)意思，我指的是大公司和小公司的差別，還有總部和子公司的差別。子公司更像是自己的企業(yè)，所以我會感覺自己做的事情是有意義的，可以對公司有幫助，那我就很愿意去做。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：可現(xiàn)在Google也在變大，而且它變成大公司的速度更快。

　　李開復(fù)：這種感覺就像一個(gè)突然長大的人。但我覺得我們克服官僚主義比別的公司克服得好。沒有人能夠免疫，但谷歌相對來說層次還是比較少，另外我們還是鼓勵(lì)平等、民主、創(chuàng)新，我們有這樣一個(gè)氛圍，而且我們的創(chuàng)始人非常注意讓谷歌杜絕官僚作風(fēng)。我想我們在努力降低公司變大帶來的負(fù)荷。在我看來，我們比別的公司做得要好——因?yàn)槲乙苍谄渌蠊敬^。當(dāng)然，一個(gè)成長到一萬人的公司要跟一百個(gè)人的時(shí)候一樣，那是不可能的。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你是怎么克服官僚主義的？有沒有一個(gè)比較好的方法？

　　李開復(fù)：我覺得是，盡量少讓決定卡在我這邊。然后我希望每一個(gè)做經(jīng)理的都能做到這一點(diǎn)，那就是放權(quán)，盡量讓每個(gè)人有最大的做決定的權(quán)力。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：這和你個(gè)人有很大的關(guān)系。

　　李開復(fù)：跟我個(gè)人有關(guān)系，但是可能跟公司有更大的關(guān)系，因?yàn)楣揪拖Ｍ覀兡軌蚍艡?quán)，最極端的放權(quán)就是給每一個(gè)工程師權(quán)力。如果做一個(gè)調(diào)查，問業(yè)內(nèi)任何公司的工程師，你覺得自己在公司是不是舉足輕重，是不是有做決定的權(quán)力，Google的工程師一定是最認(rèn)為自己有這個(gè)權(quán)力的。

　　另外，所謂放權(quán)不是說棄權(quán)。放權(quán)有幾個(gè)前提，一是要考慮清楚自己在哪些部分要保留權(quán)力，哪些部分放權(quán)，比如說戰(zhàn)略方向和資源分配仍然還是我來決定，技術(shù)總監(jiān)應(yīng)該做的是已有項(xiàng)目的運(yùn)作和產(chǎn)品的開發(fā)；工程師應(yīng)該做的是決定用什么技術(shù)。第二，每一件事情都應(yīng)該有三個(gè)不同的角色：決策者，應(yīng)被咨詢者，有權(quán)力知道者。在技術(shù)選擇上，我只是一個(gè)有權(quán)知道者，技術(shù)總監(jiān)則是一個(gè)有權(quán)發(fā)言者，但還不是決策者。所以要把自己的角色弄清楚。

　　二

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你加入Google以來，需要做的重要的戰(zhàn)略決策都有哪些？

　　李開復(fù)：第一是我們現(xiàn)在的Google.cn，從Google.com到Google.cn這樣的一個(gè)過程。當(dāng)時(shí)我們有兩個(gè)選擇，可以把網(wǎng)站設(shè)在國外，也可以設(shè)在國內(nèi)，各有利弊。這是一個(gè)比較大的決策。第二個(gè)最重要的戰(zhàn)略決定，是我們的幾個(gè)重點(diǎn)研發(fā)方向，先把搜索做好，比如2006年我們的方向是只做搜索，其他方面雖然有問題存在，但是不管。第三個(gè)是在2007年的時(shí)候，啟動(dòng)的一些產(chǎn)品的方向。比如說客戶端的軟件、輸入法、地圖、眾多的垂直搜索。第四個(gè)重要的決定是希望作為一個(gè)廣交朋友、有眾多合作伙伴的公司。因?yàn)槲艺J(rèn)為Google在中國，一方面來的很晚，一方面中國的市場很復(fù)雜，所以雖然我們有強(qiáng)項(xiàng)，但是有很多我們懂得不多的地方。既然搜索和廣告是我們的兩大支柱，那在其他方面我們希望有更多的合作。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：廣交朋友，和你個(gè)人的性格有關(guān)嗎？

　　李開復(fù)：公司廣交朋友和自己廣交朋友沒有關(guān)系。谷歌跟新浪是好朋友，不代表我和曹國偉是好朋友，當(dāng)然也不表示我們不是。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你覺得你是個(gè)情商高的人嗎？

　　李開復(fù)：還可以吧，情商有很多部分，所以你不能只用社交一個(gè)分?jǐn)?shù)來衡量，要多維地衡量。情商的幾個(gè)部分，一是自我理解，知道自己的情緒，這方面我的分?jǐn)?shù)比較高；第二是同比心，就是將心比心，我這方面也還不錯(cuò)；第三個(gè)方面是能不能自控，當(dāng)你很憤怒或者很欣喜的時(shí)候，不能隨性表達(dá)出來，而要有一個(gè)成熟的心理表現(xiàn)，我這方面也還不錯(cuò)；第四個(gè)是剛才你說的社交商，這方面我比較低，所以我是三個(gè)A加一個(gè)C吧。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：在你決定到中國之后，喬布斯曾打電話給你，是嗎？

　　李開復(fù)：是。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：他就是一個(gè)強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)人，也不是一個(gè)善于分權(quán)的人。

　　李開復(fù)：我覺得不是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能夠用一種模式去衡量，每人有自己擅長的地方，如果史蒂夫也采用施密特(埃里克·施密特，谷歌首席執(zhí)行官)的風(fēng)格，他就會喪失他所有的方法。同樣施密特采用史蒂夫的方式也不行。但我覺得史蒂夫了不起的地方就在于，在他已有的風(fēng)格下，他改變一些過去很不好的作風(fēng)。比如他在2005年的演講中，說自己最大的兩個(gè)教訓(xùn)之一就是被蘋果公司解雇讓他明白人其實(shí)很脆弱，他過去一些對人的方式是需要調(diào)整的。我最近沒跟他聯(lián)系，但是從他最近的一些演講來看，他表現(xiàn)出自己是一個(gè)充滿魅力的人、非常善于溝通的人，他開始表現(xiàn)出一種成熟的風(fēng)格。而且，在蘋果的艱難時(shí)刻，他能夠留下很多人，如果他是一個(gè)情商很低、整天罵人的人，這些人不會留下。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你怎么定義一個(gè)好的商業(yè)領(lǐng)袖、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者？

　　李開復(fù)：我很喜歡一本書《從優(yōu)秀到卓越》。我認(rèn)同吉姆·柯林斯在這本書中對商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的描述。他認(rèn)為真正讓一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)者的是以下幾點(diǎn)：

　　第一是要有為公司著想的意愿，也就是把公司的利益放在個(gè)人的利益之前。這是比較難做到的。當(dāng)一個(gè)決定可以幫助公司，但對自己可能不那么好，他會選擇尊重這個(gè)決定，而不是選擇做一些很炫耀自己，但對公司幫助不大的事情。第二，謙遜。在一個(gè)很大的公司里，當(dāng)你爬到第一人的位置時(shí)，如果你不能謙虛地去傾聽周圍人的聲音，他們就不會再愿意同你交流。第三，勇敢。有長遠(yuǎn)的眼光，去做一些勇敢的決定，雖然這些決定短期對公司會有一些傷害，或者短期不是最優(yōu)選擇，被別人批評，而長期看來卻是正確的。第四，有能力建立一個(gè)強(qiáng)有力的，而且有意義的公司文化和公司價(jià)值觀。我們都認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該很會做決定，但如果每一個(gè)決定都要公司的CEO來做，這個(gè)公司就完蛋了。他的工作更多是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略之外更多的是建立一種文化。比如說Google公司的使命，就是讓人人能夠平等地獲取全球的信息。當(dāng)我們碰到任何一個(gè)問題時(shí)，不需要去問老板，只要你認(rèn)為它符合公司的文化、價(jià)值觀和使命，你就可以去做。然后，還要有耐心和毅力，要以長遠(yuǎn)的眼光和毅力，在一個(gè)合適的環(huán)境中，用合適的價(jià)值觀來孕育公司的成長。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：那么誰是你見過的最符合這些條件的人呢？

　　李開復(fù)：我覺得史蒂夫和施密特都是很好的例子。我和施密特比較熟，他在這些方面讓我感受比較深刻。比如公司當(dāng)然很希望我們來中國馬上能夠成功，但是他了解中國是一個(gè)很有挑戰(zhàn)性的市場，他希望我們能夠按部就班地把事情做好。他說了一句話，我覺得谷歌中國每個(gè)人都會記在心上，他說中國有五千年的歷史，我們對谷歌在中國的成功，有五千年的耐心。后來，有人問我，你們?yōu)槭裁床欢喙蛶讉�(gè)人，多賺一點(diǎn)錢，為什么不研究競爭對手怎么怎么樣，我的回答都是，五千年的歷史、五千年的耐心，我們要按部就班去做一個(gè)基業(yè)常青的企業(yè)。他很有技巧的用一句話把他的耐心和毅力表達(dá)了出來。我覺得在Google，當(dāng)然也有營業(yè)額的目標(biāo)，但是比我工作過的任何其他公司，都要弱。

　　比如做Google.cn這個(gè)事情。我們剛才談到勇氣，勇氣代表有一段時(shí)間你會被批評，而且可能不但在美國被批評，在中國也被批評，兩邊的輿論都不認(rèn)為你做的事情可以滿足他們的期望。去做這些事情，需要相當(dāng)?shù)挠職�。你可以看到，尤其在美國，谷歌承受了相�?dāng)大的壓力。雖說當(dāng)時(shí)是我提出的戰(zhàn)略，但是最后還是埃里克決定做這件事，這在公司內(nèi)部也有爭議。

　　三

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：回到你個(gè)人，在那種情況下，你是怎么堅(jiān)持自己對Google.cn的信心的？

　　李開復(fù)：我認(rèn)為，一方面我們要確認(rèn)自己做的事情是對的；然后我們還要保持一種誠實(shí)的態(tài)度，不能兩頭去討好，使用不一致的言語。我認(rèn)為很重要的一點(diǎn)是，你所說的，被印在報(bào)紙上的每一句話，都不應(yīng)該讓你受困。當(dāng)時(shí)有很多員工非常擔(dān)心這件事情能不能成功。公司特別跟我們做了一個(gè)保證，無論發(fā)生什么事情，會讓每一個(gè)員工繼續(xù)在公司服務(wù)下去，就算Google.cn在中國做不起來，我們依然需要這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　在困難的時(shí)候，自控的能力很重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出來他的慌張或者擔(dān)心，或者失去自信，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)可能都會失控。并不是說要去掩蓋，或者說欺騙員工，我覺得可以用一種坦誠的方式去面臨每一個(gè)危機(jī)，但是領(lǐng)導(dǎo)者必須要能夠控制自己的情緒。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：比如說，你面臨到的危機(jī)，哪一次是需要這種自控的？

　　李開復(fù)：應(yīng)該是在ICP牌照風(fēng)波的過程中，有一種擔(dān)心吧。我不知道最后會有什么樣的結(jié)果，說實(shí)在的，我沒有那么多政府關(guān)系的經(jīng)驗(yàn)，尤其在牌照這樣的事情上，而且我們一直認(rèn)為不會有問題，(問題出現(xiàn)時(shí))突然有一點(diǎn)驚訝，驚訝之后就是擔(dān)心了，我想這是一個(gè)。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你這種自控能力是怎么培養(yǎng)出來的呢？

　　李開復(fù)：不知道，生來就是這樣，可能跟家教有關(guān)系。我父親是一個(gè)不茍言笑的人，我們都認(rèn)為他是一個(gè)很值得尊敬的、很講道理的、很愛家很愛國的一個(gè)人，但他基本上不太會表達(dá)他任何的情緒。我覺得小孩成長過程中，可能最大的影響就是來自父母親。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你怎么看待“關(guān)系”這個(gè)詞呢？包括《關(guān)系》這本書，里面你是一個(gè)善于處理各種關(guān)系的高手。

　　李開復(fù)：我不認(rèn)為我善于。我還是傾向于采用比較工程師思維的做法，該說什么說什么，該做什么做什么。并不會花過多的時(shí)間來維護(hù)一個(gè)關(guān)系。這也是我的一個(gè)弱點(diǎn)。在建立強(qiáng)大的關(guān)系網(wǎng)方面，我不認(rèn)為我做得很好。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你怎么看待中國的互聯(lián)網(wǎng)精英，包括陳天橋、丁磊、馬化騰等等。

　　李開復(fù)：我覺得他們非常有能力。他們對用戶的理解相當(dāng)強(qiáng)，他們每個(gè)人的成功也是基于這方面的優(yōu)勢，或者說先發(fā)優(yōu)勢。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你們怎么跟他們競爭呢？

　　李開復(fù)：我覺得首先我們不是那么看競爭對手的，我們盡力把自己的事做好。第二，我說他們好并不是說他們比我們更好。

　　我曾經(jīng)跟吉姆·柯林斯做過一個(gè)溝通，我們談到了一些美國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。我問他，《從優(yōu)秀到卓越》中講的都是傳統(tǒng)企業(yè)，那么高科技企業(yè)的某某、某某，這些人是不是第五級領(lǐng)導(dǎo)者。他回答是，第一，高科技企業(yè)太新，我們看一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要一段時(shí)間，他還有成熟的過程。第二，高科技企業(yè)有一個(gè)傾向，往往是一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)的，當(dāng)他不在的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)就會很危險(xiǎn)。而所謂的第五級領(lǐng)導(dǎo)者，他能創(chuàng)立一個(gè)氛圍，當(dāng)他不在的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)依然可以運(yùn)行下去。他認(rèn)為一些非常強(qiáng)勢的高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果環(huán)繞在他周圍的只是一些聽話的下屬，這樣的企業(yè)很難得到擴(kuò)張。我的這些話，絕不是針對剛才你提出的這些人。但是高科技企業(yè)，無論美國還是中國，或多或少都有一些這方面的擔(dān)心。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：很多人認(rèn)為國外互聯(lián)網(wǎng)公司很難競爭過本土公司，因?yàn)閲饣ヂ?lián)網(wǎng)公司拼的是高投入，而國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司拼的是生存欲望。

　　李開復(fù)：我不會這么分析。我認(rèn)為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司想要在中國得到成功，需要幾個(gè)特殊的地方，一是耐心，第二要放權(quán)，第三要有能夠在本地快速開發(fā)產(chǎn)品的能力。如果你很急迫地想要賺錢，你就沒有考慮到用戶的利益，在互聯(lián)網(wǎng)世界，每個(gè)用戶都有很大的選擇空間。所以你即使短期拿到了錢，但流失了用戶，因小失大。